Kepemimpinan Efektif: Tegas Tanpa Harus Galak Dalam Memimpin Tim Digital

Belajar memahami situasi, membangun kepercayaan, dan memimpin tim digital tanpa drama

Grup WA Mendadak Sepi, Ketuanya Ngegas

Deadline tinggal besok pagi. Di grup tugas, ketua kelompok mengetik satu pesan huruf kapital: "KOK BELUM ADA YANG KIRIM BAGIANNYA?!" Dalam semenit, grup langsung hening. Centang biru muncul di mana-mana, tapi tidak ada satu pun yang membalas.

Kalau kamu pernah ada di grup seperti itu, kamu tahu rasanya. Tugas memang harus selesai, tapi suasana jadi tegang, orang takut salah, dan akhirnya semua bekerja setengah hati. Dunia kerja digital punya versi yang lebih besar: sistem error jam 2 pagi, notifikasi bertubi-tubi, dan atasan yang langsung menyalahkan siapa saja yang kebetulan online.

Pertanyaannya, apakah galak benar-benar bikin tim bergerak lebih cepat? Artikel ini mengajak kamu mencari jawabannya lewat teori kepemimpinan yang dipelajari di perkuliahan Perilaku Organisasi dan Manajemen Tim. Biar kita sepaham, istilahnya disepakati dulu: "toxic" di sini berarti perilaku pemimpin yang merusak kepercayaan dan kenyamanan tim, sehingga orang bekerja karena takut, bukan karena paham dan mau.

Kabar baiknya, jadi leader yang efektif tidak harus galak. Ada tiga hal yang kita bahas: membaca situasi, membangun kepercayaan, dan membiasakan perilaku kecil yang membuat tim digital tetap solid tanpa drama.

Galak Itu Bukan Kepemimpinan

Menurut Robbins dan Judge (2023) memaknai kepemimpinan sebagai proses memengaruhi individu atau kelompok untuk memahami dan berupaya mencapai tujuan bersama. Kata kuncinya "memengaruhi", bukan "memerintah" atau "menakut-nakuti". Pemimpin yang hanya mengandalkan nada tinggi sebenarnya tidak sedang memengaruhi, tapi memaksa.

Pengaruh juga tidak selalu datang dari jabatan formal. Ada empat sumber pengaruh yang bisa dimiliki siapa saja:

•         Pengetahuan: paham pekerjaan dan konteks organisasinya.

•         Keteladanan: ucapan dan tindakan sejalan.

•         Komunikasi: mampu menyampaikan arah, mendengarkan, dan memberi umpan balik.

•         Kepercayaan: membuat anggota yakin untuk mau mengikuti dan berkontribusi.

Artinya, ketua kelompok belum tentu leader, dan anggota biasa bisa saja memimpin lewat caranya bekerja. Jabatan hanya memberi kewenangan. Kepercayaan harus dibangun sendiri.

Leader juga berbeda dari manajer, meski keduanya saling melengkapi. Kepemimpinan menyatukan pemahaman dan komitmen pada tujuan, sedangkan manajemen menerjemahkan tujuan menjadi rencana dan pembagian kerja (Robbins & Judge, 2023; Yukl & Gardner, 2020). Koordinator tim produk digital, misalnya, bisa mengajak anggota menyepakati manfaat fitur baru sambil mengatur tenggat, tanggung jawab, dan pengujiannya. Pemimpin yang galak biasanya cuma memakai sisi "mengatur" dan lupa sisi "menyatukan".

Tegas Boleh, Galak Jangan

Banyak leader membela diri dengan kalimat, "Aku kan cuma tegas." Padahal bedanya jelas, Tegas fokus pada pekerjaan: sasaran, peran, prioritas, dan hambatan. Galak fokus menyerang orangnya.

Pendekatan perilaku membagi tindakan pemimpin ke dalam dua orientasi (Yukl & Gardner, 2020). Orientasi tugas berisi penjelasan sasaran, pembagian peran, penetapan prioritas, pemantauan, dan penyelesaian hambatan, sedangkan Orientasi hubungan berisi mendengarkan, mendukung, membangun kepercayaan, mengakui kontribusi, dan membantu pengembangan anggota.

Keduanya saling melengkapi dan tidak perlu dipertentangkan. Leader toxic biasanya hanya menyalakan satu, yaitu tugas, lalu mematikan yang lain. Lihat bedanya di chat:

Ketegasan tetap dibutuhkan, terutama saat situasi mendesak. Ketika layanan tidak bisa diakses pelanggan, tim perlu mendapatkan arahan yang cepat dan terkoordinasi. Masalahnya bukan di ketegasan, tapi di cara dan nada menyampaikannya.

Satu Tim, Beda Situasi, Beda Cara

Bayangkan satu tim dengan anggota dan keahlian yang sama. Hari Senin, sistem yang dipakai pelanggan error. Hari Rabu, mereka merancang fitur baru. Apakah pendekatan kepemimpinannya harus sama? Tentu tidak. Saat sistem error, tim butuh arahan cepat dan terkoordinasi. Saat merancang fitur, tim butuh kreativitas, kolaborasi, dan pemikiran jangka panjang.

Itulah inti pendekatan situasional dan kontingensi: tidak ada satu gaya yang selalu tepat (Northouse, 2025; Yukl & Gardner, 2020). Pemimpin menyesuaikan perilakunya dengan memiliki kemampuan dan komitmen anggota pada tugas tertentu, bukan menempelkan label tetap pada seseorang.

Ada tiga lensa untuk membaca situasi. Model Fiedler bertanya tentang hubungan pemimpin dengan anggota, kejelasan tugas, dan besarnya kewenangan. Situational Leadership bertanya seberapa mampu dan seberapa berkomitmen anggota pada tugas itu. Path-Goal bertanya apa yang dibutuhkan anggota untuk mencapai tujuan dan hambatan apa yang perlu diatasi (Robbins & Judge, 2023).

Dari situ lahir empat respons kepemimpinan situasional:

Satu catatan penting: Anggota yang mampu mengelola laporan keuangan belum tentu siap mempelajari sistem akuntansi baru. Di tugas baru itu, ia mungkin butuh arahan dan bimbingan lagi. Leader yang tidak peka akan bilang, "Dia kan senior, pasti bisa," lalu membiarkan orangnya kebingungan. Leader yang baik membaca ulang situasinya.

Kepercayaan Dibangun, Bukan Diminta

Leader yang galak sering berharap dihormati. Padahal ditakuti tidak sama dengan dipercaya. Kepercayaan anggota dibangun lewat empat hal (Robbins & Judge, 2023):

•         Kompetensi: memiliki pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan.

•         Konsistensi: ucapan, tindakan, dan keputusan sejalan.

•         Keterbukaan yang proporsional: membagikan informasi yang relevan secara jujur.

•         Pemenuhan komitmen: menepati janji dan tanggung jawab.

Dua pendekatan lain memperkuat fondasi ini. Pemimpin autentik sadar akan kekuatan, keterbatasan, dan dampak tindakannya, bertindak konsisten dengan nilai yang dianut, serta mau menerima masukan (Northouse, 2025). Pemimpin etis bertindak berdasarkan nilai moral seperti kejujuran, keadilan, dan tanggung jawab terhadap seluruh pemangku kepentingan (Yukl & Gardner, 2020).

Ada catatan penting dari materi: autentik tidak otomatis etis. Seorang leader bisa sangat jujur dan konsisten dengan nilai pribadinya, tapi nilai itu belum tentu sesuai dengan prinsip etika organisasi atau norma sosial yang lebih luas. Leader yang "apa adanya" saat menegur anggota di depan banyak orang mungkin jujur, tapi belum tentu adil. Jadi kejujuran perlu dilengkapi pertimbangan etis dan tanggung jawab atas dampak keputusan.

Di organisasi digital, hal ini makin terasa. Produk dan layanan berdampak langsung pada pengguna, sehingga pemimpin juga perlu memperhatikan kualitas layanan, keamanan data, privasi, dan dampak sosial dari keputusan yang diambil.

Cheat Sheet Leader Anti-Toxic di Chat dan Video Meeting

Kerja virtual dan hibrida membuat anggota tim bekerja dari lokasi berbeda. Karena itu, komunikasi yang jelas, disiplin, dan kepercayaan jadi kebutuhan utama. Ini kebiasaan kecil yang bisa dipraktikkan siapa saja, bahkan sebelum jadi ketua:

1.       Beri instruksi yang jelas. Sebutkan apa yang dikerjakan, kapan tenggatnya, dan standarnya seperti apa. "Pokoknya beres ya" bukan instruksi.

2.       Kritik di japri, apresiasi di grup. Koreksi lebih mudah diterima kalau tidak dilakukan di depan banyak orang.

3.       Dengarkan dulu di meeting. Beri kesempatan anggota bicara sebelum keputusan diambil, terutama saat membahas ide baru.

4.       Jangan ghosting saat anggota kesulitan. Balas dengan cepat dan tawarkan bantuan. Centang biru tanpa jawaban bikin anggota merasa sendirian.

5.       Akui kontribusi secara spesifik. "Makasih, ringkasan datamu bikin kita cepat ambil keputusan" lebih bermakna daripada sekadar "thanks".

6.       Tepati janji kecil. Bilang akan mengirim materi jam 3, ya kirim jam 3. Konsistensi kecil membangun kepercayaan yang besar.

Semua kebiasaan ini sejalan dengan orientasi hubungan (mendengarkan, mendukung, mengakui kontribusi) dan faktor pembangun kepercayaan. Leader yang melakukannya tidak kehilangan ketegasan. Timnya justru biasanya lebih berani menyampaikan kendala sebelum menjadi masalah besar.

Belajar dari Gojek dan Tokopedia: Inovasi Tetap Butuh Disiplin

Pertanyaan lanjutannya: kalau leader tidak galak, apakah target jadi longgar? Tidak juga. Kepemimpinan transformasional dan transaksional bisa berjalan bersamaan. Transformasional menekankan visi, perubahan, dan pengembangan anggota. Transaksional menekankan target, tanggung jawab, dan pertukaran yang jelas antara hasil kerja dan penghargaan (Robbins & Judge, 2023).

Berikut ilustrasinya pada dua platform yang dekat dengan keseharian kita. Catatan: ini gambaran penerapan konsep dari modul, bukan verifikasi atas seluruh praktik internal perusahaan.

Gojek (ilustrasi). Sisi transformasional: pemimpin menjelaskan bahwa mengembangkan aplikasi bukan sekadar menambah fitur, tapi membuat layanan lebih mudah digunakan, aman, dan bermanfaat. Tim diberi kesempatan mengusulkan fitur baru dan diajak belajar dari kegagalan pengembangan fitur. Sisi transaksional: ada tenggat, target penyelesaian fitur, standar kualitas, pembagian tanggung jawab antartim, pengakuan bagi yang mencapai target, serta pemantauan keluhan pengguna dan kesalahan sistem.

Tokopedia (ilustrasi). Sisi transformasional: membangun visi bahwa keberhasilan bukan hanya jumlah transaksi, tapi juga kepercayaan pembeli dan pertumbuhan penjual, lalu mendorong kerja lintas fungsi dan budaya belajar dari umpan balik. Sisi transaksional: menetapkan indikator seperti waktu pemuatan halaman dan keberhasilan transaksi, menerapkan standar layanan, memberi penghargaan berdasarkan hasil, dan mengevaluasi dasbor kinerja.

Pelajarannya, tim bisa tetap kreatif dan nyaman karena kebebasan berinovasi diimbangi target yang jelas dan evaluasi yang adil. Kalau targetnya jelas dan penilaiannya adil, leader tidak perlu galak supaya timnya serius.

Penutup: Leader yang Baik Tahu Kapan dan Mengapa

Jadi, kepemimpinan bukan soal memilih gaya terbaik, tapi membaca situasi dengan tepat. Kepemimpinan dan manajemen saling melengkapi. Setiap pendekatan punya fokus dan keterbatasan, dan pilihannya dipengaruhi oleh karakteristik anggota, jenis tugas, tingkat risiko, serta tujuan organisasi. Leader yang efektif tidak hanya tahu apa yang harus dilakukan, tapi juga kapan dan mengapa pendekatan tertentu diperlukan.

Kamu tidak perlu menunggu jadi bos untuk mulai memimpin. Coba tanyakan pada dirimu sendiri di tugas kelompok berikutnya: kapan aku butuh arahan yang jelas, dan kapan aku lebih nyaman diberi ruang mengambil keputusan? Perilaku sederhana apa yang bisa kulakukan di chat dan video meeting untuk membangun kepercayaan?

Tegas boleh, galak jangan. Dan drama di grup bisa dikurangi mulai dari satu pesan yang lebih jelas dan lebih menghargai.

Daftar Sumber

•         Northouse, P. G. (2025). Leadership: Theory and Practice.

•         Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2023). Organizational Behavior.

•         Yukl, G., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in Organizations.